体系等方面可谓大占先机。这一新兴强势渠道正在积极备战介入。

婴童连锁亟待转型升级

      在当今大数据的时代背景下，市场竞争行为、交易模式乃至管理盈利模式，都在悄悄发生变化。如何将连锁品牌化的扩张战略与线上线下传播销售联动，通过会员服务体验和大店模式，以专业化的管理，结合上下游资本品牌、经营联盟的横向和纵向发展战略，将成为婴童连锁店的考虑重点。

      作为奶粉最重要的销售渠道之一，婴童渠道近年来几乎能与传统超市平分秋色。如何发扬既有优势，利用新政带来的发展契机进行转型升级，已成为婴童连锁的当务之急。

      要做到成功转型，笔者提出如下建议：

      一、按照国家新政要求，联合乳制品厂商，共同建立完善的产品质量控制体系，推行电子信息化管理系统，管理进销存，实现全程可追溯。

      自2008年三聚氰胺事件后，国产奶粉信誉严重受挫，外国品牌异军突起，迅速抢占市场，同时掀起了一股海外贴牌生产的热潮。

      目前，婴幼儿奶粉市场上共有127家生产企业，约8800个品牌，纷繁杂乱，质量安全问题频发，监管难度极大。自2013年2月起，国家开始颁布一系列针对婴幼儿奶粉生产销售的法律法规，相关部委以这套整顿“组合拳”直击目前婴幼儿乳粉行业三大乱象，即生产经营质量乱象，进口乳品品牌乱象，以及销售渠道乱象，这势必带来婴幼儿乳品行业的大洗牌、大淘汰，引发市场竞争新格局。

      比如，被业内称为“史上最严”的国家新一轮乳品企业生产许可达标审查和海外输华产品企业注册认证将在今年5月30日前完成。像澳优乳业这样的企业，就率先通过审查，成为全国首批获得新版《生产许可证》和海外输华产品企业注册认证的婴幼儿乳品生产企业之一。而那些到期无法通过审查和认证的企业和品牌，将连同其渠道和终端商，或面临灭顶之灾。

      这预示着国家开始逐步转变监管思路，提高准入门槛，“汰弱留强”。这场雷霆新政将让错综复杂的市场环境焕然一新，将对整个乳制品行业、渠道及消费者购买行为产生深远的影响。婴童连锁店只有与经历过监管风暴考验的强势品牌更紧密地联手，才能外避政策风险，内抗同业冲击。

      二、优化创新现有业务模型，建立不同的销售结构(即以盈利产品为主的销售结构，或以吸引客流产品为主的销售结构)，并整合上游资源，与上游厂家深度合作，确定核心厂家的长期战略联盟合作，促进转型。

      高附加值、高敏感度、高购买力，是婴幼儿配方奶粉行业的基本属性，我们要优化现有模式，从过度追求毛利率，转型为综合考虑门店的安全性、人流量、毛利率和成长性需求。

      三、在婴幼儿奶粉市场，通常情况是吃的不买，买的不吃。面对三年的轮回周期，婴童店应坚持“品牌”“质量”和“推荐”六字真言，围绕新客开发和续吃巩固，调整费用投入方式和力度，设计分配费用率，增加主推积极性费用投入，提高购物的便利和体验营销，通过会员客户的忠诚消费来扩大市场。

      四、在转型的同时，依托上游资源进行婴童渠道管理升级。

      很多婴童店都碰到过这样的难题：单店盈利不错，但连锁开店几家后，盈利锐减;或者本省本市开店盈利良好，跨省跨区域连锁店则亏损。要解决这一难题，着手渠道管理升级势在必行。

      事实上，近年来会员动销模式正成为行业新宠，厂商和婴童渠道双方都有资源整合的强烈欲望，往往一拍即合。

      针对渠道管理升级，笔者建议如下：

      1.利用信息化系统，升级业务模式，形成一整套特有的、与商超、电商、OTC渠道差异化的业务模式，以及一套与自身情况相匹配的财务盈利模型。

      2.升级消费者管理环节。如联合厂家提供家庭医生尊享服务，利用厂家CDM和CRM系统，对会员一对一精准化跟踪服务，提高会员忠诚度，提升竞争能力。

      3.升级团队薪酬及考核方式，量化考核目标，适度开展员工培训，提高婴童店可持续盈利能力。